Dra. ASMIDA, M. Pd. Tugas Individu Ringkasan Penilaian Pelaksanaan Organisasi di Perguruan Tinggi

RINGKASAN

PENILAIAN PELAKSANAAN ORGANISASI DI PERGURUAN TINGGI

BARBARA A. MILLER

Mata Kuliah: Manajemen Pendidikan Tinggi

Dosen: Prof. Dr. Salfen Hasri, M. Pd

Oleh:

ASMIDA

NO. Reg. 7617101479

PROGRAM STUDI DOKTOR (S-3)

MANAJEMEN PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2012

RINGKASAN

Penilaian kelompok-kelompok pengguna dalam pendidikan tinggi didefinisikan sebagai "pengguna akhir" dari penilaian dan karena itu mewakili "pelanggan" dari penilaian. Kelompok pengguna eksternal yang mengatur papan; pemerintah lembaga; potensi siswa (dan orangtua), donor potensial (termasuk alumni), karyawan yang potensial, dan kontraktor potensial; organisasi  yang menegaskan; dan rekan-rekan akademis eksternal. Eksternal kelompok pengguna menggunakan penilaian untuk menahan organisasi bertanggung jawab; kebijakan dukungan dan alokasi sumber daya keputusan; menjatuhkan sanksi bagi yang melanggar; mendukung keputusan pilihan; menegaskan status akreditasi, peringkat, klasifikasi, kecaman administrasi, kelayakan atletik, dan tawar-menawar posisi, dan memvalidasi kualitas penelitian.

Element system Internal membahas tentang, system kepemimpinan, input, proses pengerjaan, output dan outcomes. Sistem pemikiran memberanikan pemimpin untuk melihat organisasi terbuka dari pada organisasi tertutup. Sistem keterbukaan secara lanjut menerima input (atau umpan balik) dari lingkungan mereka untuk berhasil dan Prosedur sistem terbuka menggunakan umpan balik lingkungan untuk menyesuaikan diri dengan kekuatan politik, teknologi, dan global ekonomi, sosial, yang memiliki potensi mempengaruhi kemampuan sistem. System tertutup membatasi interaksi dan komunikasi dengan lingkungan mereka, menyebabkan kecenderungan sistem  pembusukan selamanya. Menurut Clay Carr (1991), semua sistem terbuka ada sebagai bagian dari sistem yang lebih besar di mana mereka berinteraksi.  McNamara (1999c), berpikir sistem memungkinkan para pemimpin untuk melihat organisasi dari perspektif yang luas darimana mereka dapat mengenali pola dan analisis kejadian yang biasa, pemimpin cenderung untuk fokus penilaian hanya pada satu bagian dari organisasi dan lalai untuk memeriksa sejauh bahwa satu bagian yang terintegrasi dengan dan mempengaruhi pars lainnya.

 Sistem pemikiran menyediakan kerangka kerja konseptual dari mana para pemimpin dapat menentukan dan menilai perfrormance.in organisasi kerangka konseptual ini, organisasi dianggap terbuka, sistem saling bergantung yang menggunakan masukan dari lingkungan untuk menciptakan output yang masuk kembali ke lingkungan. Sistem kepemimpinan menyediakan keseluruhan arah dan dukungan bagi organisasi. Input berasal dari sistem hulu di lingkungan dan mewakili sumber daya sistem membawa pekerjaa keluarnya. Proses kerja utama adalah tugas dan kegiatan yang mentransformasi masukan ke outputs. Outputs adalah produk dan jasa yang diterima atau dialami oleh pelanggan sistem.

           Sistem kepemimpinan menyediakan salah satu jalur utama bagi organisasi untuk mengirim dan menerima umpan balik ke dan dari lingkungan eksternal mereka. Sistem kepemimpinan yang bertanggung jawab untuk membangun dan memelihara hubungan eksternal yang positif dengan orang-orang dan organisasi di lingkungan eksternal mereka.  Wheatley (2005) mendefinisikan prinsip-prinsip sebagai standar yang anggota organisasi menahan diri akuntabel. Prinsip-prinsip panduan yang paling efektif, ia berpendapat, tidak memberikan rincian tentang bagaimana hal-hal yang harus dilakukan, tetapi mengundang kreativitas dan tidak pernah membatasi itu.

Outcome, seperti disebutkan sebelumnya, dibedakan dari output. Sedangkan output yang diciptakan oleh tugas-tugas dan kegiatan dalam proses kerja kunci, hasil adalah bahwa dimaksudkan atau hasil yang diinginkan organisasi berusaha untuk mencapai sebagai konsekuensi dari menerima pelanggan 'atau mengalami output. Hasil yang misi-spesifik, dan prestasi mereka adalah penting untuk kelangsungan hidup organisasi. Palomba dan Banta (1999) menjelaskan bahwa hasil belajar siswa menjawab pertanyaan-kinerja apa yang harus lulus atau program yang lengkap tahu, percaya, nilai atau dapat dilakukan, dan pada tingkat apa Asesor mengukur hasil belajar sebelum siswa masuk? Program sementara mereka merupakan bagian dari program, pada akhir program, tahun setelah kelulusan, atau kombinasi dari kali.    

Setiap organisasi akademik memiliki seperangkat unik hasil siswa dalam belajar. Departemen akademik banyak yang mencari hasil belajar siswa di daerah baik kognitif dan afektif. Dary Erwin dan Steven Wise (2002) menjelaskan bahwa hasil belajar kognitif meliputi keterampilan berpikir yang lebih tinggi, tujuan pendidikan umum, kompetensi utama, dan keterampilan profesional. Hasil pembangunan afektif atau psikososial yang jatuh tempo, pertumbuhan pribadi, hubungan pribadi antar keterampilan, kemandirian, identitas dan konsep diri, dan rasa penasaran.

Tiga hal penting sistem eksternal yang ada diluar analisis tetapi sisi dalam atau luar satuan lembaga; sistem awal yang beroperasi  sebagai pemasok, sistem penghambat, dan penyedia layanan, pelangngan; stakeholder. Unsur-unsur sistem yang memberikan peluang struktur untuk sistem organisasi untuk berinteraksi dengan lingkungannya, factor penting untuk kelangsungan hidup bagi sistem. Elemen sistem eksternal melayani  fungsi penting bagi sistem ada dalam hubungan yang unik dengan sistem dan berpotensi mempengaruhi kapasitas sistem dalam pelaksanaan. Contohnya penyediaan lembar kerja untuk organisasi baik akademi dan administrasi. Lembar kerja yang disediakan untuk membantu penilai mengidentifikasi unsur-unsur sistem eksternal organisasi yang kinerjanya Ingin mereka ukur.

Pemahaman tentang penilaian dimulai dengan diskusi tentang perbedaan antara pengukuran dan evaluasi. dalam prakteknya, penilaian adalah proses gabungan dari pengukuran, evaluasi, dan menyampaikan hasil kinerja dari unit analisis selama periode waktu  untuk kelompok tertentu bagi penilai dimulai dengan pengukuran. Kinerja pada tingkat organisasi yang dioperasionalkan melalui pengukuran. tanpa pengukuran, kinerja tidak dapat dievaluasi. untuk mengukur kinerja organisasi, penilai harus terlebih dahulu memperjelas batas-batas dari unit yang kinerjanya akan dinilai dan kerangka waktu di mana kinerja akan diukur. berikutnya, mereka membangun sebuah kerangka indikator kinerja untuk mengukur berbagai bidang kinerja organisasi, dimulai dari bagian yang dianggap penting dalam keberhasilan kinerja keseluruhan dan kelangsungan hidup. Akhirnya, mereka mengumpulkan data menggunakan berbagai metode dan menyampaikan hasil kinerja dalam konteks tolak ukur dalam laporan untuk tim penilai dalam mengevaluasi.

Dalam penilaian, unit analisis harus memiliki batas-batas yang jelas dalam unit organisasi yang batasnya di gambarkan melalui struktur anggaran dan personel. atau mereka dapat memproses yang unit organisasi yang beroperasi. Apakah  unit organisasi, program atau proses, penilai harus selalu memperjelas batas-batas dan konsisten mereka seperti mereka mengukur, mengevaluasi, dan menyampaikan hasil kinerja.
Penilai menentukan batas-batas unit dalam banyak cara, tergantung pada tujuan dari upaya penilaian. batas proses lintas fungsional biasanya dimulai dengan permintaan pelayanan dan berakhir setelah produk dan jasa dirasakan oleh pelanggan.

Batasan juga didefinisikan sebagai berikut:

·         Jenis pelanggan, stakeholder, atau pemasok

·         Jenis program, produk, atau jasa yang ditawarkan
Definisi yang ditentukan dalam akreditasi  atau pelaporan persyaratan peringkat organisasi, mengklasifikasikan, dan sebaliknya keputusan.

Dalam penilaian, kerangka waktu adalah periode di mana kinerja terjadi. kerangka waktu kinerja bisa seminggu, sebulan, setahun, atau beberapa tahun. Hal ini penting ketika membandingan ukuran dan evaluasi kinerja  dalam rentang waktu yang sama.
Penilai menggunakan indikator kinerja untuk mengukur kinerja organisasi. indikator kinerja dapat kuantitatif atau kualitatif, langsung atau tidak langsung, lembut atau keras, objektif atau subjektif, dan panduan dari indikator yang ada. Menurut Borden dan bottrill (1994), indikator kinerja yang mirip dengan penjabaran statistik  tidak mereka sadari. Dalam evaluasi, kinerja diukur melalui indikator kinerja yang dibandingkan dengan standar. juga, indikator kinerja tidak selalu menjelaskan informasi tentang sebab-akibat.

Penilai mengumpulkan data melalui berbagai metode langsung dan tidak langsung. Mereka juga menyampaikan hasil kinerja kepada kelompok-kelompok pengguna penilaian melalui mekanisme pelaporan yang berbeda. Jadwal dan kerahasiaan sangat penting untuk integritas dan kelangsungan masa jangka panjang dari program penilaian. Sebagai contoh adalah titik referensi yang telah disediakan. Lembar kerja disediakan untuk membantu penilai mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan secara kritis dan jadwal laporan penilaian organisasi ulangan yang kinerjanya mereka gunakan untuk mengukur.

Penilai adalah orang-orang melakukan pekerjaan-sehari-hari. Penilai mencari jalan untuk mengukur kinerja yang diperlukan dari kelompok pengguna penilaian; penilaian pengguna mencari konteks yang tepat dari mana mereka dapat mengevaluasi kesimpulan penilaian yang diukur dan disampaikan oleh penilai. Sebuah program penilaian berkualitas tinggi mampu menilai banyak bidang kinerja organisasi untuk memenuhi semua kebutuhan yang bervariasi dari pengguna penilaiannya. Salah satu tantangan terbesar bagi penilai terlibat dalam mengukur kinerja organisas, program, dan tingkat proses adalah untuk memahami sifat dan kompleksitas kinerja organisasi. Kinerja organisasi didefinisikan dan diukur dalam berbagai ukuran, masing-masing yang terkait dengan sistem elemen tertentu. Pada tahun 1989, Scott Sink dan Thomas Tuttle secara operasional didefinisikan pada tujuh bidang kinerja organisasi yaitu:

1) Efektivitas

2) Produktivitas

 3) Kualitas

4) Kepuasan pelanggan dan pemlik kepentingan

 5) Efisiensi

 6) Inovasi

7) Daya tahan keuangan

Setiap organisasi memiliki metode yang disukai dan tradisional meluncurkan inisiatif baru. peluncuran program penilaian baru harus mengikuti adat lokal dan praktik kelembagaan asalkan mereka memungkinkan para pemimpin untuk clerify tujuan penilaian dan menentukan persyaratan kelompok pengguna penilaian, membangun budaya organisasi yang mendukung, menciptakan struktur kepemimpinan yang kuat untuk program penilaian, mengidentifikasi dan mencapai konsensus pada elemen program penilaian, membuat biaya langsung dan tidak langsung terlihat dari penilaian, menghindari kelebihan informasi, mengelola risiko, dan membangun rencana komunikasi dua arah yang sedang berlangsung.