Dra. ASMIDA, M.Pd. Bab VI Tgs kelompokPerencanaan Strategik

BAB VI

IDENTIFYING STRATEGIC ISSUES FACING THE ORGANIZATION

Tugas Kelompok

Mata Kuliah: Perencanaan Strategik

Dosen: Dr. Syakdanur Nas, MS

Oleh:

SUSIANA ANGGRAINI / 761710

ASMIDA / 7617101479

PROGRAM STUDI DOKTOR (S-3)

MANAJEMEN PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2012

IDENTIFYING STRATEGIC ISSUES FACING THE ORGANIZATION

Masalah ketegangan Pendekatan ini dikembangkan oleh Nutt dan Backoff (1992,1993) dan diuraikan oleh Nutt, Backoff dan Hogan (2000). Para penulis berpendapat bahwa selalu ada empat ketegangan dasar sekitar setiap isu strategis. Ketegangan ini melibatkan sumber daya manusia (kekhawatiran terutama ekuitas), inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi, dan peningkatan produktivitas, dan berbagai kombinasi mereka. Para penulis menyarankan cara mengkritisi isu-isu yang dibingkai, menggunakan ketegangan secara terpisah dan dalam kombinasi untuk menemukan cara terbaik untuk membingkai isu tersebut. Kritik mungkin perlu untuk menjalankan melalui beberapa siklus sebelum cara yang paling bijaksana untuk membingkai masalah ini ditemukan. Pendekatan ketegangan dapat digunakan oleh dirinya sendiri atau dalam hubungannya dengan mungkin dari pendekatan lain. Mengambil waktu ekstra untuk kritik pernyataan masalah menggunakan pendekatan ketegangan disarankan ketika biaya untuk mendapatkan masalah framing yang salah yang cukup tinggi atau ketika ada banyak ketidakpastian tentang apa masalah sebenarnya.

Akhirnya, analisis sistem dapat digunakan untuk membedakan cara terbaik untuk membingkai masalah ketika masalah ini dapat dikonseptualisasikan sebagai sebuah sistem dan ketika efek yang kompleks mengandung sistem umpan balik yang  harus dimodelkan dalam rangka untuk memahami sistem (Senge, 1990; Sterman, 2000).

Sistem analisis bisa sangat dalam bagaimana resmi itu dan apakah atau tidak itu memerlukan dukungan komputer. Banyak sistem tidak memerlukan pemodelan formal agar dapat dipahami (Oshry, 1996), tetapi yang lain lakukan, dan itu bisa berbahaya untuk bertindak pada sistem yang lebih kompleks tanpa memadai menghargai apa sistem ini dan bagaimana menjadi kaya. Semakin rumit sistem, semakin sulit untuk model dan bantuan ahli lebih akan dibutuhkan. Tapi ada batas untuk analisis sistem, karena ada sistem tidak ada yang dapat memahami metodologi yang diberikan saat ini. Kebijaksanaan yang cukup diperlukan untuk mengetahui kapan itu layak mencoba analisis canggih, yang analis digunakan, dan bagaimana menafsirkan dan memanfaatkan hasil.

SEVEN APPROACHES TO STRATEGIC ISSUE IDENTIFICATION  

1.     PENDEKATAN LANGSUNG

Pedoman berikut bisa membantu untuk organisasi yang menggunakan pendekatan langsung. Setelah meninjau mandat, misi, dan SWOCs, anggota tim perencanaan strategis harus mengidentifikasi isu-isu strategis pada mereka sendiri. Untuk setiap masalah, setiap anggota harus menjawab tiga pertanyaan dalam satu lembar kertas (lembar sampel dapat ditemukan di buku kerja untuk buku ini, Bryson, dan Alston, 2004):

ü  Apakah masalah

ü  Faktor-faktor apa (mandat, misi, pengaruh eksternal dan internal) membuatnya menjadi isu strategis?

ü  Apa konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah ini?

Ini mungkin yang terbaik untuk memberikan individu-individu setidaknya seminggu untuk mengajukan isu strategis. Identifikasi isu strategis adalah seni nyata dan tidak bisa dipaksa. Orang mungkin perlu waktu untuk merenungkan apa sebenarnya isu strategis. Juga, individu wawasan terbaik sering datang tak terduga, pada saat-saat aneh, dan di luar pengaturan grup (Isenberg, 1984; Mintzberg, Ahlstrand dan Lampel, 1998.

Setiap isu strategis yang disarankan-diungkapkan sebagai pertanyaan tentang sesuatu yang organisasi dapat melakukan sesuatu maka harus ditempatkan pada selembar kertas flipchart terpisah dan dipasang di dinding sehingga anggota tim perencanaan strategis dapat mempertimbangkan dan mendiskusikan mereka sebagai ditetapkan. Lembaran dapat diperlakukan sebagai kartu salju raksasa, dengan masalah yang sama dikelompokkan bersama-sama atau mungkin merombak menjadi bentuk yang berbeda pada lembaran kosong yang diselenggarakan di cadangan untuk tujuan itu. Atau, mintalah anggota tim perencanaan untuk individual brainstorming sebagai isu strategis sebanyak yang mereka bisa - menjawab hanya pertanyaan pertama (Apa masalahnya?) Pada lembar kerja individu. Kemudian mintalah peserta masing-masing tempat tanda cek di samping lima (atau enam atau tujuh) isu penting yang paling dalam daftar individu nya. Barang-barang ini kemudian ditransfer ke kartu salju dan dikelompokkan ke dalam kategori masalah. Kelompok (atau sub-sub kelompok) kemudian dapat menjawab semua tiga pertanyaan dalam hubungannya dengan setiap cluster.
Apapun metode yang digunakan, biasanya membantu untuk memperjelas pendapat kelompok tentang isu paling penting untuk jangka pendek dan untuk jangka panjang. Saya biasanya menggunakan tongkat berwarna-pada titik-titik untuk tujuan ini. Saya meminta setiap orang untuk menempatkan titik oranye pada masing-masing dari lima isu yang ia pikir adalah yang paling penting dalam jangka pendek dan titik biru pada masing-masing lima isu paling penting dalam jangka panjang. (Masalah yang sama dapat menjadi penting baik dalam jangka pendek dan jangka panjang). Pola titik akan menunjukkan di mana pendapat mayoritas terletak, jika ada ada. Seperti halnya penilaian dan merekam mereka pada selembar kertas awal sebelum mereka mengekspresikan pandangan mereka secara terbuka (dengan menempatkan titik-titik berwarna, misalnya). Setelah individu telah menyatakan pandangan mereka, diskusi kelompok harus terjadi, diikuti dengan tambahan individu "suara" (menggunakan titik) jika muncul orang-orang telah berubah pikiran mereka. Sebuah keputusan kelompok yang lebih beralasan yang mungkin akan muncul melalui prosedur ini (Delbecy, Van de Ven, dan Gustafson, 1975)

Ketika setidaknya kesepakatan tentatif dicapai pada daftar isu strategis, menyiapkan satu lembar kertas yang baru hadir setiap masalah dan menjawab tiga pertanyaan. Lembaran-lembaran baru ini akan memberikan dasar untuk diskusi lebih lanjut jika diperlukan atau untuk pengembangan strategi untuk menyelesaikan masalah pada langkah berikutnya.

Proyek untuk Kebanggaan Hidup (PPL) tim perencanaan menggunakan pendekatan langsung untuk mengidentifikasi empat isu strategis selama beberapa kali pertemuan. Tim perencanaan pertama datang dengan sebelas kemungkinan masalah, yang kemudian menanam ke lima. Setelah penjelasan yang luas dan diskusi dari lima isu pada pertemuan divisi, divisi mangers, dan komite perencanaan dan pengembangan papan, daftar akhir terdiri dari empat isu berikut:

Bagaimana seharusnya PPL mendefinisikan, mengukur, dan menunjukkan efektivitasnya dalam membantu kemajuan orang menuju swasembada?
 Bagaimana seharusnya PPL terus menjadi organisasi yang dinamis?

 Apa yang harus peran PPL yang berada dalam komunitas yang lebih besar - kota, wilayah metropolitan, negara, dan bangsa?

 Bagaimana seharusnya kita membuat PPL berkelanjutan, dengan kapasitas untuk tumbuh, selama lima tahun ke depan?

Salah satu isu yang harus ditangani dengan sebelum daftar bisa diselesaikan adalah apa yang harus dilakukan dengan perencanaan divisi yang sedang berlangsung dan upaya manajemen. Perencana PPL harus menjamin bahwa strategi manajer divisi divisi keluar yang bekerja dengan baik akan dimasukkan dalam rencana-yang, akan ada "mempertahankan dan meningkatkan" agenda dan tidak hanya "baru" dan "berhenti" agenda, dalam rencana dan bahwa upaya mereka keluar perencanaan akan diperhitungkan.

2. PENDEKATAN TUJUAN

Pedoman berikut ini untuk organisasi yang memilih pendekatan tujuan
Pendekatan tujuan dimulai dengan kompilasi, review, dan update keluar tujuan organisasi atau hasil yang diinginkan. Tujuan ini dapat ditemukan di berbagai tempat, misalnya, rencana sebelum strategis, rencana fungsi kawasan, indikator kinerja utama, balanced scorecard, atau diamanatkan hasil. Ingat, bagaimanapun, bahwa tiga mungkin perbedaan antara tujuan resmi organisasi dan tujuan operasi tersebut.
Jika organisasi tidak memiliki seperangkat tujuan saat ini, kemudian, setelah review mandat, misi, dan SWOCs, anggota tim perencanaan strategis harus
Diminta untuk mengusulkan tujuan untuk organisasi sebagai dasar untuk diskusi kelompok. Sekali lagi, prosedur kartu salju adalah cara afektif dan cepat untuk mengembangkan dan mengatur satu set tujuan yang mungkin sebagai dasar untuk diskusi kelompok lebih lanjut. Lebih dari satu sesi mungkin diperlukan sebelum kelompok dapat menyepakati tujuan yang spesifik dan cukup rinci untuk memandu pengembangan strategi untuk mencapai tujuan pada langkah berikutnya.
Ini mungkin tidak diperlukan untuk mengidentifikasi isu-isu strategis ketika pendekatan ini digunakan; tim mungkin dapat lebih langsung ke langkah pengembangan strategi. Jika isu-isu strategis diidentifikasi, anggota tim cenderung mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti ini. Bagaimana kita memperoleh persetujuan dari pembuat keputusan utama pada seperangkat tujuan? Bagaimana kita menetapkan prioritas di antara tujuan-tujuan ini? Dan apa strategi terbaik untuk mencapai tujuan?

Cara alternatif untuk mengidentifikasi satu set tujuan organisasi ini adalah untuk menetapkan satu atau lebih anggota tim perencanaan strategis tugas meninjau keputusan masa lalu dan tindakan untuk mengungkap tujuan implisit organisasi. (Kegiatan ini juga dapat bermanfaat dilakukan sebagai bagian dari langkah sebelumnya, penilaian internal). Pendekatan ini dapat mengungkap setiap konsensus yang ada tentang tujuan organisasi. Hal ini juga dapat mengungkapkan segala divergensi antara konsensus dan mandat organisasi, misi, dan SWOCs. Berurusan dengan tikar divergensi merupakan isu strategis bagi organisasi.
Apapun pendekatan pengembangan tujuan digunakan, tujuan khusus akan dikembangkan dalam pengembangan, langkah strategi berikutnya. Strategi pembangunan untuk mencapai tujuan; tujuan (sebagai lawan dari tujuan) harus melalui sebagai tonggak tertentu atau target yang akan dicapai selama implementasi strategi.

3. MISI PENDEKATAN SUKSES

Papan baru atau pejabat yang dipilih atau ditunjuk mungkin tiba dengan visi sudah bekerja keluar. Tugas utama mereka sering akan melibatkan menjual visi ini dan menggabungkan setiap modifikasi berguna yang disarankan (Kotter, 1996). Organisasi lain mereka yang ingin mengembangkan visi kesuksesan dari awal, mungkin ingin diingat pedoman berikut.

Setelah meninjau mandat, misi, dan SWOCs, setiap anggota tim perencanaan strategis harus diminta untuk mengembangkan gambar nya sendiri atau skenario apa yang organisasi harus terlihat seperti karena berhasil memenuhi mandat itu, memenuhi misinya, menciptakan masyarakat nilai, dan pada umumnya mencapai potensi penuh. Visi ini individu harus tidak lebih dari satu halaman panjang dan mungkin dikembangkan dalam menanggapi petunjuk berikut; "Imaging bahwa itu adalah tiga sampai lima tahun dari sekarang dan organisasi Anda telah dimasukkan bersama-sama dalam cara yang sangat menarik. Ini adalah pemimpin yang diakui di bidangnya. Bayangkan bahwa Anda adalah seorang reporter surat kabar ditugaskan untuk melakukan sebuah cerita pada organisasi. Anda telah benar-benar terakhir mandat organisasi, misi, layanan, personel, pembiayaan, organisasi, manajemen dan sebagainya. Jelaskan dalam waktu tidak lebih dari satu halaman apa yang Anda lihat "(diadaptasi dari Barry,, 1997 56 hlm Angelica,. 2001).
Anggota tim perencanaan strategis, maka harus berbagi visi mereka dengan yang lain. Seorang fasilitator dapat merekam elemen visi setiap orang di lembaran besar. Baik selama atau setelah proses berbagi, kesamaan dan perbedaan harus dicatat dan diskusi. Visi alternatif Basic maka harus dirumuskan (mungkin oleh seorang anggota staf setelah sesi) untuk melayani sebagai titik awal untuk diskusi lebih lanjut.
Pada sesi berikutnya, anggota tim perencanaan sebaiknya ukur setiap visi alternatif tentang skenario beberapa dimensi panjang dianggap penting strategis (seperti kemampuan untuk menciptakan nilai publik, sesuai dengan mandat dan misi, tingkat dukungan pemegang saham, SWOCs dan kelayakan keuangan ) dan harus mengembangkan daftar keuntungan relatif dan kerugian dari visi masing-masing. Tim juga mungkin ingin berkonsultasi dengan penasihat internal dan eksternal, kritikus, dan pasangan mungkin untuk mendapatkan wawasan mereka dan pendapat. Diskusi harus mengikuti visi untuk memutuskan mana yang terbaik bagi organisasi.
 Sebuah pendekatan alternatif melibatkan meminta anggota tim untuk mengembangkan dua daftar apa organisasi bergerak dari (baik dan buruk) dan apa yang bergerak ke arah (baik dan buruk) (Nutt dan Backoff, 1992, hlm 168-177). Pendekatan ini melibatkan menangkap esensi dari organisasi masa lalu dan sekarang dan kemudian memproyeksikan apa yang mungkin ke masa depan. Te aspek baik dan buruk yang melekat dalam kemungkinan-kemungkinan masa depan dapat digunakan untuk merumuskan skenario terbaik dan terburuk. Sebuah sketsa berikutnya dari visi organisasi menyoroti keberhasilan dari apa yang buruk yang organisasi ingin menghindari Setelah pengambil keputusan utama setuju pada visi terbaik, tim perencanaan strategis mungkin dapat melanjutkan ke langkah berikutnya, mengembangkan strategi untuk mencapai visi. A, utama 3.000 anggota gereja kota di Minneapolis mengejar visi pendekatan kesuksesan. Tim perencanaan strategis dibangun visi untuk memandu pengembangan strategi selanjutnya di daerah-daerah yang dicakup oleh pernyataan misinya dan daerah lain di mana strategis baru jelas diperlukan. Daerah ini disertakan.

• Ibadah.

• Pemeliharaan (pendidikan Kristen untuk keluarga anggota dan anak-anak mereka).
• jangkauan global (pelayanan sosial lokal dan aksi masyarakat).

• Anak-anak dan pemuda (membawa anggota yang lebih muda ke dalam file gereja dan melakukan lebih banyak untuk pemuda yang bukan anggota).

• Departemen kepedulian dukungan 9mutual dan kenyamanan bagi mereka yang membutuhkan).

• Penginjilan (iman berbagi dan pengembangan).

• Stewardship (pengembangan sumber daya).

• Komunikasi dengan publik (radio dan televisi siaran pelayanan, forum-forum publik tentang isu-isu tepat waktu).

• Fasilitas (mengulangi kudus, bangunan pintu masuk, dan pendidikan dan keluar fasilitas jangkauan).

Tujuan, strategi dan langkah-langkah tindakan kemudian dirumuskan dalam setiap bidang ini visi.

Visi dikembangkan dengan pendekatan ini mungkin merupakan sebuah strategi besar bagi organisasi, skema keseluruhan untuk bagaimana cara terbaik agar sesuai dengan lingkungannya. Pengembangan strategi langkah ini akan berkonsentrasi pada mengisi secara terinci untuk menempatkan strategi besar ke dalam operasi.
Tim perencanaan strategi dapat memutuskan untuk mengidentifikasi isu-isu strategis pertama, bagaimana pernah, sebelum mengembangkan strategi yang lebih rinci untuk implementasi. Isu-isu strategis biasanya kekhawatiran bagaimana mendapatkan penerimaan yang luas dari visi dan bagaimana untuk menjembatani kesenjangan antara visi dan di mana dan di mana organisasi pada saat ini. Hal ini penting untuk tidak menghabiskan begitu banyak waktu dan energi pada visi yang tidak cukup waktu dan energi yang tersisa untuk mengembangkan strategi rinci, waktu dan energi yang tersisa untuk mengembangkan strategi rinci, panduan implementasi dan kendaraan untuk implementasi. ) Untuk pembahasan tentang kemungkinan bahwa Atlanta membuat kesalahan ini dalam proses nya Visi Atlanta akhir 1990-an. lihat helling, 1998).

4. PENDEKATAN TIDAK LANGSUNG        

Pedoman berikut ini dapat membantu organisasi mengidentifikasi isu-isu strategi menggunakan Pendekatan tidak langsung. Perencanaan sistematis anggota tim harus meninjau organisasi misi saat ini, pernyataan ringkasan dari tujuan dan strategi sekarang, dan setiap studi latar belakang lainnya, yang berkaitan atau diskusi dan kemudian brainstorming set pilihan yang mungkin untuk tindakan organisasi. Setiap opsi harus diungkapkan dalam istilah tindakan yang, harus dimulai dengan suatu keharusan (mendapatkan, memperoleh, menciptakan, mengembangkan, tindakan, menunjukkan, berkomunikasi, dan sebagainya). Setiap kemudian harus ditempatkan pada salju yang terpisah atau oval (lihat B sumber daya). set opsi berikut harus dibuat.
• Pilihan untuk menjaga stakeholder bahagia di mana mereka senang atau untuk membuat mereka bahagia di mana mereka tidak. (Jelas, organisasi tidak mungkin ingin membuat beberapa stakeholder senang Misalnya, pasukan polisi tidak mungkin untuk mengejar pilihan yang akan membuat pengedar narkoba senang dengan santai upaya penegakan hukum.. Namun, pasukan polisi bisa bekerja sama dengan lembaga pembangunan ekonomi, misalnya untuk mencari pekerjaan alternatif bagi pengedar narkoba.
• Opsi yang meningkatkan kekuatan, memanfaatkan peluang dan meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan tantangan.

• Opsi yang terikat langsung untuk memenuhi misi organisasi, pertemuan mandat dan menciptakan nilai publik.

• Opsi yang mengartikulasikan tujuan, dorongan, dan rincian kunci dari strategi organisasi saat ini.

• Opsi yang diidentifikasi atau disarankan oleh studi apapun latar belakang lainnya, yang berkaitan atau diskusi.

Sumber dari setiap pilihan (pemangku kepentingan atau analisis SWOC, misi atau tujuan mandat yang ada dan strategi, atau laporan latar belakang atau diskusi) harus ditunjukkan dalam cetak kecil di suatu tempat pada kartu salju atau oval. Mengetahui sumber dapat membantu peserta menilai pentingnya potensi pilihan.
Setelah set pilihan telah berkumpul mereka harus dicampur dan bergabung kembali dengan anggota tim ke dalam kelompok yang berbagi tema yang serupa. Tema pengelompokan masing-masing mewakili masalah kandidat strategi. Proses pemetaan oval juga dapat digunakan untuk struktur cluster lebih lanjut dengan menunjukkan keterkaitan di antara kelompok dan berbagai pilihan yang merupakan mereka (lihat sumber daya B).

Ketika kategori yang cocok telah diidentifikasi dan hubungan kunci mencatat, tim harus mengembangkan deskripsi halaman satu dari isu strategi, menjawab tiga pertanyaan dibahas sebelumnya. Proses mencatat sumber dari setiap tim akan membantu menjawab pertanyaan kedua, tentang faktor-faktor situasional yang relevan, dan pertanyaan ketiga, tentang konsekuensi dari tidak mengatasi permasalahan tersebut.

5. OVAL PENDEKATAN PEMETAAN

Orang yang tertarik dalam pendekatan pemetaan oval akan menemukan pedoman proses rinci dalam sumber daya B. distrik sekolah digunakan pemetaan oval untuk mengidentifikasi sejumlah tujuan dan isu strategi terkait dengan pencapaian mereka. (Distrik sekolah menggunakan pemetaan oval dengan demikian terkait dengan tujuan pendekatan dibahas sebelumnya). Tujuan-tujuan potensial masalah iklan berasal dari peta komposit dibuat dari dua puluh dua peta yang terpisah. Setiap anggota dewan sekolah, administrator dipilih, dan berbagai kelompok stakeholder dipetakan secara rinci, dan ini peta terpisah digabungkan untuk membuat peta komposit. Peta ini ditampilkan 1.330 dan 2.050 menyukai ide-ide antara ide-ide. Proses berbasis luas memungkinkan peserta proses untuk mengembangkan pemahaman yang mendalam dan komitmen ke daftar akhir tujuan dan masalah strategi.
Setelah meninjau dan membahas peta, papan mengidentifikasi draft pernyataan misi (mendidik untuk sukses dalam dunia kita yang beragam dan berubah) dan lima "strategi gol" diungkapkan sebagai pernyataan hasil yang diinginkan:
• lingkungan pendidikan kami mendukung semua siswa termasuk siswa, staf dan orang tua.

• peserta didik kami menjadi percaya diri, etika, peserta didik diarahkan diri.

• peserta didik kami siap untuk menjadi warga negara yang sukses dalam suatu masyarakat demokratis.

• sumber daya keuangan kami secara efektif mendukung program pendidikan.

• kabupaten kami dan masyarakat sangat mendukung satu sama lain.

Dewan juga mencatat tujuan-tujuan lain yang mendukung masing-masing lima, termasuk dukungan teknologi yang efektif, pengembangan komunikasi profesional dan terukurnya dan penilaian. Dewan dan inspektur kemudian menciptakan lima gugus tugas untuk melihat bagaimana cara terbaik untuk mencapai tujuan. Nama gugus tugas yang ditangkap kategori isu yang sangat spesifik gugus tugas dibebankan pada alamat. Dengan kata lain, nama mencerminkan pertanyaan bahwa gugus tugas diminta untuk menjawab:

1. Apa yang kita ajarkan dan apa yang kita lakukan. (Wilayah-isu strategis: apa yang harus kita ajarkan dan cangkul yang harus kita lakukan itu?).

2. Lingkungan dan iklim (wilayah-isu strategis: Bagaimana kita membuat perbedaan dalam lingkungan dan iklim sehingga siswa belajar dengan kemampuan optimal mereka, guru mengajar dengan kemampuan optimal mereka, dan semua staf dapat tumbuh secara pribadi dan profesional).3. Bagaimana kita belajar, mengajar dan bekerja. (Masalah bidang strategis:? Bagaimana kita harus mengajar, belajar, dan bekerja).
4. Keuangan. (Masalah bidang strategis:? Bagaimana kita bisa memastikan bahwa kita memiliki keuangan yang kuat dan sumber-sumber yang kita butuhkan).5. Komunikasi dan dukungan masyarakat. (Masalah bidang strategis:? Bagaimana kita bisa memiliki komunikasi yang efektif dan membangun dukungan komunitas yang kuat)


6. KETEGANGAN MASALAH PENDEKATAN

Pedoman berikut akan membantu mereka yang ingin mengeksplorasi ketegangan sekitarnya masalah. Pendekatan ketegangan mulai mirip dengan pendekatan langsung. Setelah meninjau misi, mandat, dan SWOCs, anggota tim perencanaan didorong untuk menempatkan pernyataan maju isu strategis yang potensial, setiap pernyataan ini kemudian dikelompokkan menurut apakah dasarnya sumber daya manusia terutama permasalahan pemerataan) pemeliharaan, inovasi dan perubahan, dari tradisi, atau peningkatan produktivitas. Setelah kategorisasi awal, pernyataan dieksplorasi lebih lanjut untuk menarik keluar setiap ketegangan lain yang mungkin terlibat. Jadi, misalnya, sebuah isu yang menyangkut gaji eksekutif (sumber daya manusia) juga dapat dieksplorasi dalam kaitannya dengan masing-masing ketegangan lainnya, kebutuhan untuk mencapai peningkatan produktivitas. Menggambar keluar aspek-aspek lain dari masalah ini dapat memungkinkan untuk jenis reframing sering diperlukan untuk menemukan strategi yang konstruktif (Nutt dan Backoff, 1992; Bolman dan Deal, 2003, hlm 303-333). Kritik mungkin perlu untuk menjalankan melalui beberapa dapat digunakan bersama-sama dengan salah satu pendekatan lain untuk mendapatkan wawasan tambahan. Sebagai contoh, ketegangan yang berkaitan dengan tujuan, visi, cluster tindakan, atau model sistem dapat dieksplorasi.

7. PENDEKATAN ANALISIS SISTEM

Pemodelan sistem dari setiap kompleksitas membutuhkan keterampilan yang cukup besar (Sterman, 2000); karena itu membantu keterampilan dan fasilitasi yang harus dicari, jika muncul bahwa model sistem akan diperlukan. Pemodelan jika sering dilakukan dalam pengaturan konferensi dalam rangka untuk memperoleh semua informasi yang diperlukan dan untuk membangun pemahaman peserta dan komitmen terhadap model yang dihasilkan. Andersen dan Richardson (1997) menawarkan bimbingan rinci, dalam bentuk apa yang mereka sebut script, untuk membangun model langsung dengan tim perencanaan. Pendekatan mereka termasuk langkah-langkah berikut:

1. Rencana konferensi pemodelan.

Hal ini melibatkan pengaturan tujuan untuk konferensi dan mengelola logistik, dan merancang dan memanfaatkan kelompok-kelompok yang sesuai untuk tugas-tugas tertentu.

2. Jadwal hari.

            Ini mencakup perencanaan untuk mengikuti berbagai pedoman, seperti mulai dan berakhir dengan mengklarifikasi harapan dan produk, pencampuran jenis tugas menyediakan sering istirahat, berjuang untuk konsistensi visual dan kesederhanaan dalam representasi model dan sering mencerminkan pada model karena berkembang.

3. Ikuti script khusus untuk tugas tertentu.

Andersen dan Richardson telah mengembangkan script untuk script dikembangkan untuk mendefinisikan masalah, konseptualisasi struktur model, memunculkan struktur umpan balik, mendukung menulis peralatan dan pengaturan parameter untuk model diukur, dan mengembangkan kebijakan.

            Perlu dicatat bahwa tujuh pendekatan untuk identifikasi isu strategis terdapat titik  yang saling terkait yang akan dibawa keluar lagi membahas pengembangan strategi. Ini adalah materi yang Anda pilih untuk memulai. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin bingkai isu strategis secara langsung, tidak langsung, atau melalui pemetaan oval dan dibandingkan pada langkah berikutnya dapat mengembangkan tujuan dan kata sifat untuk strategis yang dikembangkan untuk menangani masalah. Misi, strategi, tujuan, dan kata sifat kemudian digunakan untuk mengembangkan visi keberhasilan pada langkah 8 dalam proses. Atau, organisasi akan melalui beberapa siklus perencanaan strategis menggunakan pendekatan langsung atau tujuan sebelum memutuskan untuk mengembangkan visi kesuksesan.

 Atau organisasi dapat mulai dengan pendekatan skenario ideal pada langkah ini proses dan kemudian memperluas skenario menjadi visi sukses setelah itu selesai langkah pengembangan strategi. Daerah isu tertentu mungkin memerlukan pemodelan sistem Dalam rangka untuk dipahami cukup baik untuk pengembangan strategi yang efektif. Pada berbagai titik di sepanjang jalan organisasi dapat menjelajahi masalah, tujuan, visi, atau model sistem lebih lanjut melalui menggunakan kerangka ketegangan.

Akhirnya, tim perencanaan dapat menggunakan lebih dari satu pendekatan sebagai bagian dari upaya perencanaan yang sama strategis. Kondisi berbeda sekitarnya isu yang berbeda dapat mendorong penggunaan beberapa pendekatan untuk identifikasi isu-isu strategis. Dimana tujuan yang bermanfaat atau visi yang sudah berkembang, mereka dapat digunakan untuk membantu merumuskan masalah. Di mana mereka tidak tersedia, upaya untuk mengembangkan mereka atau menggunakan pendekatan langsung atau tidak langsung harus dipertimbangkan. Kapanpun analisis canggih diperlukan, mereka harus dilakukan.

PROSES PEDOMAN

Pedoman proses terhadap isu strategis :

1.      Review organisasi, mandat, misi, kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan, termasuk indikator harus diperlihatkan oleh organisasi.

2.      Pilih pendekatan untuk identifikasi isu strategis yang sesuai dengan situasi organisasi: langsung, tujuan, visi keberhasilan, tidak langsung, pemetaan oval, ketegangan, atau analisis sistem.

Apapun pendekatan yang digunakan, isu strategis yang dihasilkan adalah :

a.       Fase-frase yang dapat dilalui

b.      Memperjelas misi, mandat, dan faktor-faktor internal dan eksternal yang dapat menyebabkan sebuah permasalahan

c.       Mengatasi masalah dengan menguraikan konsekuensi kegagalan

Dalam proses mengidentifikasi dan mengartikulasikan isu-isu, jangan heran jika :

a.       misi itu sendiri adalah masalah

b.      Anda perlu melakukan analisis masalah SWOC khusus agar tepat memahami dan bingkai masalah, dan

c.       isu-isu melalui reframing besar sebagai konsekuensi dari satu membingkai yang lain menjadi jelas. Juga, tidak peduli pendekatan mana yang dipilih, jangan heran